Coaching voor directeuren biedt ruimte om besluiten, samenwerking en je eigen handelen te onderzoeken met iemand die buiten de organisatie staat. Juist wanneer jij verantwoordelijk bent voor de koers, is het waardevol om vrijuit te kunnen spreken over wat je ziet, waar je over twijfelt en wat je mogelijk nog mist.
Roos laat zien hoe zo’n gesprek er bij mij uit kan zien.
Roos is een fictief personage. Haar verhaal is samengesteld uit situaties die ik in mijn coachpraktijk tegenkom.
Roos is 44 en sinds anderhalf jaar directeur. Samen met vier collega-directeuren staat ze voor een stevige verandering. Er moet worden bezuinigd en tegelijkertijd wil het directieteam (DT) de organisatie professioneler laten werken. De betrokken familiecultuur heeft veel goeds gebracht. Die willen ze behouden, met meer helderheid over verantwoordelijkheden en besluitvorming.
In het DT heeft Roos ingestemd met de nieuwe koers. Ze begrijpt waarom de verandering nodig is en wil verantwoordelijkheid nemen voor het gezamenlijke besluit. Tegelijk zoekt ze nog haar positie tussen de andere directeuren. Ze wil laten zien dat ze haar verantwoordelijkheid aankan.
Dan bespreekt ze de koers met haar eigen team.
De reacties zijn kritisch. Medewerkers vrezen verlies van vrijheid en vragen wat de directie precies bedoelt met ‘professioneler’. Een medewerker maakt het concreet: “Als we straks voor iedere uitzondering eerst toestemming moeten vragen, duurt het langer voordat we een klant kunnen helpen. Is dat echt wat we willen?”
Die opmerking blijft bij Roos hangen. Want waar ligt straks de grens tussen duidelijkere verantwoordelijkheden en onnodige vertraging? Heeft het DT dit gevolg voldoende meegewogen?
En daar wordt het ingewikkeld.
Brengt ze dit signaal terug naar haar collega-directeuren? Komt ze dan terug op een besluit waar ze zelf mee heeft ingestemd? Of hoort het juist bij haar verantwoordelijkheid als directeur om opnieuw vragen te stellen wanneer ze relevante informatie krijgt?
Hoe draag je een gezamenlijk besluit en houd je ruimte om het kritisch te onderzoeken, terwijl je zelf nog je positie als directeur opbouwt?
Met wie bespreek je wat je zelf lastig vindt?
Binnen het DT kan Roos veel bespreken. Toch spelen daar verschillende verantwoordelijkheden en belangen. De ene directeur kijkt vooral naar de financiën, een ander naar continuïteit, medewerkers of de gevolgen voor het eigen organisatieonderdeel. Ook binnen een goed functionerend DT kan spanning ontstaan over tempo, middelen en prioriteiten.
Bij haar medewerkers heeft Roos weer een andere positie. Zij willen hun zorgen kunnen uitspreken en kijken tegelijkertijd naar haar voor richting.
Roos staat ertussenin. Ze vertegenwoordigt het gezamenlijke directiebesluit en krijgt vanuit haar team informatie die dat besluit mogelijk in een ander licht zet.
In Eenzaam aan de top beschrijven Marilieke Engbers en Pim Bouwman hoe de positie van een bestuurder invloed kan hebben op de informatie die hem of haar bereikt. Mensen wegen hun woorden en niet alles wat zij signaleren komt vanzelf op de bestuurstafel terecht.
Dat ongezegde vind ik interessant. Wat hoor je als directeur wel? Wat bereikt je niet? En wat doe je wanneer informatie uit de organisatie schuurt met een besluit waaraan je zelf hebt meegewerkt?
Wat gebeurt er tijdens executive coaching?
Met die situatie komt Roos bij mij. Ik begin bij wat er werkelijk is gebeurd.
Ze vertelt dat ze tijdens het teamoverleg steeds meer uitleg ging geven. Hoe kritischer haar medewerkers werden, hoe sterker zij voelde dat ze het besluit moest verdedigen.
“Ik wilde dat ze begrepen waarom we dit besloten hebben”, zegt ze.
Ik vraag: “Wilde je dat ze het begrepen, of wilde je ook dat ze ermee instemden?”
Het wordt even stil.
Daarna vraag ik haar wat het lastig maakt om het bezwaar opnieuw in het DT te bespreken.
“Ik wil niet degene zijn die eerst ja zegt en daarna met de twijfels van haar team terugkomt.”
“Wanneer is dat voor jou terugkrabbelen? En wanneer neem je daarmee juist je verantwoordelijkheid als directeur?”
Daar verschuift ons gesprek. Het gaat minder over de weerstand van haar medewerkers en meer over haar eigen opvatting over directeurschap. Voor Roos hoort daarbij dat je na een gezamenlijk besluit achter de gekozen koers staat. Maar verantwoordelijkheid dragen betekent ook dat je nieuwe informatie serieus neemt en onderzoekt wat die betekent.
Dat is hoe ik executive coaching voor directeuren en bestuurders vormgeef. Ik vertel Roos niet wat ze in het DT moet zeggen. We onderzoeken haar concrete situatie, haar eigen handelen, de reacties van anderen en de belangen die meespelen. Zo wordt duidelijker waar haar verantwoordelijkheid ligt en welke aannames haar handelen sturen.
Duidelijkheid en kritisch blijven kunnen naast elkaar bestaan
In het volgende directieoverleg brengt Roos het bezwaar uit haar team in. Ze legt uit dat medewerkers vrezen dat extra toestemming de snelheid richting klanten vermindert en vraagt of dit gevolg voldoende is meegewogen.
Ze trekt daarmee het gezamenlijke besluit niet onderuit. Ze brengt informatie in die volgens haar aandacht verdient.
Ook tegenover haar medewerkers wordt ze duidelijker. Ze benoemt waarover besloten is, waar nog ruimte zit in de uitvoering en welk signaal ze opnieuw in het DT bespreekt.
Daarmee zijn de bezwaren niet verdwenen. Wel is haar positie helderder geworden.
Voor mij zit daar een belangrijk deel van executive coaching. Directeur zijn betekent verantwoordelijkheid dragen voor besluiten. Het betekent ook dat je kritisch blijft denken, signalen uit de organisatie serieus neemt en jezelf vragen blijft stellen over je eigen handelen.
Zeker wanneer je nog relatief kort directeur bent, kan het waardevol zijn om dat buiten de interne verhoudingen te bespreken. Met iemand die geen belang heeft bij de uitkomst en die vragen stelt waar je zelf misschien aan voorbijgaat.
Herken je dit in je eigen rol? Lees dan meer over mijn executive coaching in Zwolle en Oldebroek of neem contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.